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常見的供應商評核誤區

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發表於 2018-2-1 11:30:30 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
本帖最後由 smesem 於 2018-2-1 11:34 編輯

企業在供應商管理的不足,是長期積累而成,並非沒有對企業造成困擾,只是大家未曾深究與尋求確實有效的解決方案。

從各家企業面臨的供應商管理種種現象,由結果與成效反推到問題型態或者處置方法,普遍存在著空有制度與流程,卻無法落實執行。雖然定期檢討與努力對應,仍不見預期的改善與績效。

也許不同的企業面臨的狀況不同,需要的改善對策也會有輕重緩急之別而有所差異,可以確定的是上述企業共同的通病是,缺乏系統化的供應商管理架構。

分析一下企業的供應商管理的制度與流程之來源,不外乎是自行摸索或者是參考同業。參考同業時,除了很難瞭解其遭遇到的困難,結果抄過來之後,困難也一併複製進來。也有一種可能是,參考時不會針對參對象與自家的條件與特性加以研究,然後汲取精神與核心,轉化成為自家企業的流程,運作起來便卡卡的。自行摸索者未假外求,一旦缺乏系統化以及完整架構來指引,很容易流於片斷與疊床架屋。

當大家的處境都類似之後,供應商管理的種種現象便如必要之惡而見怪不怪了。

雖然眾人皆睡,仍有一些企業獨醒。


這些企業通常是打國際杯具有競爭力的產業,由產業中的龍頭企業聯合中心廠並邀集供應商組成聯盟,引進外部資源,共同學習與提升管理水準,並且創造出傲人成績。可惜的是,這些聯盟並未建立起明確的中心廠與供應商的界面,一個可以引用到其他供應商與次階供應商的供應商管理架構。結果,績優的供應商依舊績優,績差的供應商績差依舊…。

因此,有必要來看看一些常見的供應商評核誤區。N

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 樓主| 發表於 2018-2-3 21:50:49 | 顯示全部樓層

供應商評核並非(新)供應商評鑑或者供應商稽核

本帖最後由 smesem 於 2018-2-4 17:52 編輯

供應商評核指的是企業對於已登錄為供應商者之例行性評核,有別於遴選新供應商的評鑑,以及例行性的供應商稽核。也就是供應商評核是對現有供應商在日常表現所進行之定期性、績效面的考核。供應商評核比較像是學校的作業成績,以每次指定的作業繳交之後得到平時成績。

而供應商評鑑為廠商尚未加入供應體系前的供應商遴選,配合採購商務面的作業,由企業相關部門在採購整合對候選廠商進行的評鑑。則以學校的入學考試來比諭,得通過入學考試的各項測驗合格後,才能取得入學資格。

至於供應商稽核則是為了確保供應商對中心廠的承諾之遵守,維持供應商日常管理水準所進行的例行性稽核。相較於入學考試,稽核像是期中考,為了讓受考者維持水準,所以排定期中考,確認其水準並於於考後檢討改善。

一般而言,傳統產業或者是中小企業對供應商評核主要的指標為品質與交期,在品質的部份由供應商交貨,然後中心廠依進料檢驗的結果記錄作為定期考核的依據。

然而,因應現代國際化以及供應鏈管理的趨勢,篩選供應商以及發展供應商來建立共同的競爭優勢的作法已經越來越多的產業所採用。除了在供應商評核指標增加成本以及服務等項目外,還採取對供應商進行相關的評估。藉由遴選之初對新供應商進行評鑑、供應商交貨之例行性以及年度的供應商稽核等管理活動,來更加瞭解供應商,並且將供應商的遴選以及供應商支持加入原有供應商評核的供應商管理,以建構更完整的供應商管理系統。

簡言之,新供應商評鑑是在廠商尚未加入供應體系前的供應商遴選時,在供應商端實地評鑑的作業與活動,評鑑合格的廠商始得成為供應商;供應商評核是指對供應商的績效與日常表現進行定期考核,考核結果作為供應商支持相關活動的依據;供應商稽核則為對供應商的日常管理進行實地的稽核,稽核結果針對不符合要求的部份進行改善。

綜合觀點,對於供應商評核、(新)供應商評鑑以及供應商稽核,加以識別並瞭解其角色與功能,避免混淆,並且對完整的供應商管理架構有基本的認識。1

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 樓主| 發表於 2018-2-4 21:48:13 | 顯示全部樓層

供應商評核指標與企業策略不一致

本帖最後由 smesem 於 2018-2-6 16:35 編輯

評核指標符合企業的策略是為指標設定的基本要素。

在說明供應商評核的作用時,就指出供應商評核各項指標建立在企業的經營策略與採購策略上。供應商評核的執行得先檢視供應商管理以及供應商評核對於企業策略的符合程度,落差的程度會與應商管理的績效以及供應商水準的提升有著正相關的關係。

比方B企業為品牌與代工並行的公司,對於供應商的品質要求與價格以及交期等是並重的,甚至在品牌或者是國際代工必須管理市場上終端客戶,因為品質問題引起的客訴以及相關外部失敗成本。這種情況下,B企業對於品質指標若只有交貨的不良率,等於自我限縮在一般代廠。因此,有必要將供應商在市場上的不良狀況以及供應商對不良的對策與改善狀況納入評核,才能對應到品牌與國際代工的水準與對供應商的要求。


若以C公司向來以低價在市場上攻城掠地,並為價格更低的廠商出現便更換供應商而自豪。那麼,C企業對於供應商評除核以成本、交期與配合度的指標為主,品質指標則不適合列入或者參考即可。畢竟一旦列入品質指標,品質目標的未達、問題改善以及供應商支持等後續供應商管理活動,投入的資源以及產生的效益將與C企業的策略差異太大,既難以理解也無法管理。(雖然如此,C企業要採用品質指標也是有可能的,關鍵在於得先試著掌握到其策略上的成本與真實的成本之差異,並找到因應之道與策略上的調整。)N

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 樓主| 發表於 2018-2-6 08:54:04 | 顯示全部樓層

指標設定的過與不及

供應商評核指標從最基礎的供應商的交貨品質;然後在品質之外,加上供應商的交期表現;進階者再增加供應商的配合度或者客訴等回應的速度;進入高階者除了供應商的產品開發之外,還會因應企業與產業特性,加上環境以及CSR等相關指標。

有關供應商評核指標的設定,須審視企業自身的條件以及對於供應商評核的目的,參酌標竿企業的作法來設定指標。

除了符合企業的採購策略外,對供應商的評核還得考量評核的內容、責任單位、評核周期以及評核結果之後續處置。

既然供應商評核是評核供應商的績效,那麼不論是供應商評核指標的設定陳義過高,流於形式而無法執行與落實,或者是指標沒有價值,既無法呈現供應商績效,也不具協助企業以及供應商進行改善。以上兩個導入初期容易陷入的誤區,應該避免或者是儘快脫離,以減少資源的浪費以及士氣損耗。N
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 樓主| 發表於 2018-2-7 11:12:24 | 顯示全部樓層

供應商評核缺乏後續作法搭配

本帖最後由 smesem 於 2018-2-7 11:13 編輯

供應商評核若只是考核供應商的交貨或者是評核指標的績效,沒有系統化的思維與後續作法,評核作業做得再縝密與精細,終究是統計數據而已。

供應商評核能夠確認供應商依照企業的訂單要求如時如質完成交貨的情況,然後與目標進行差異比較。除了顯現出績優供應商與績差供應商外,應進一步運用評核結果,發掘供應商的問題以及進一步瞭解供應商。

也就是對於績優供應商應予奬勵以及表揚,對於績差者的懲罰的同時,得指導供應商瞭解其所面臨的問題與其可能存在的不足之處,透過其他適當的供應商支持活動協助供應商改善,以期能達成企業的要求以及評核目標。若因供應商無法或無意願配合改善活動,則啓動退場機制找到替代供應商取而代之。如此系統化的供應商管理架構運作,在供應商評核之後,有奬懲、改善以及退場的後續作業與活動,使得供應商評核發揮作用並與相關供應商管理活動結合產生相乘效果。N
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