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工程化與工程管理,從一個故事說起...

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發表於 2017-4-11 08:29:26 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
本帖最後由 smesem 於 2018-3-8 10:44 編輯

工程指的是工程化,包含了製程設計、製程確認&產品確認以及量產等三個階段;工程管理則是把工程化過程的管理活動系統化。一個包含了製程設計、製程確認&產品確認以及量產三個階段的管理系統,可能讓人有「仰之彌高,鑽之彌堅」的想法。

因此,利用一個工程化的故事,來引導大家理解工程化、工程管理以及工程管理循環。希望能夠比較容易地建立工程、工程管理以及工程管理循環最基本的概念。N


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 樓主| 發表於 2017-4-15 17:45:32 | 顯示全部樓層
本帖最後由 smesem 於 2018-3-8 11:00 編輯

關於工程化與工程管理-一個工程化的故事

•楔子
有一個年輕的工程師A君,剛調到研發部門不久,因為組織整併,部門中加入不少成員進行擴編異動,組織與人員多打散重組。這位工程師才適應的部門與科內之人事物又變動了,又得再適應新的工作環境。

A君異動到新的科別服務,在改組後雖然轉換了不同的業務職掌,但剛好都未涉及重大專案,只要處理好例行業務即可。因此A君因為未參與重大專案反倒是勝任而愉快,不然設計流程和電腦繪圖都沒上手,在時程不斷壓縮的情況下,怎麼有可能好整以暇處理設計業務。

兩相比較之下,鄰座更年輕的工程師C君,忙設計、忙開會、忙講電話,忙到少有時間聊天。而A君經過多次與C君的短暫交談,瞭解C君忙著一件亟需處理的案子。

•棘手的問題
原來,科裏面由於部門指定的業務職掌,順理承接了一件棘手的案子,而鄰座這位設計工程師C君,則因為業務劃分,概括承受這件燙手山竽的案子,與主管一起成為善後的苦主。

這個案子的時程很緊迫,問題點必須及時挽回,否則不只科裏面難過,整個部門都會受到牽連。除了關係到價值千萬元的產品之外,部門因設計不當在前,再以問題發生後缺乏具體可行的解決方案,又巧遇部門大張旗鼓擴編而引起其不少質疑與挑戰。因綠際會之下,讓這件棘手案子的相關人員承受了極大壓力下,大家焚膏繼晷似地工作與檢討,希望儘快提出有效的解決方案。

•問題的難處
解決方案必須在重達一噸的龐然大物上,各自不同的六個弧面上,各打出兩個距離數百mm的孔位。

問題的緣由起於該專案對於六件外觀飾板的固定方式,原本是黏貼設計,因為不耐外力導致耐久性未達目標。為了改善耐久性並確保能達到性能規格要求,固定方式變更設計為扣具扣入方式。

設計變更的內容在組織異動是已定案,相關工作也依時程進行,而且進度已經完成設變件試裝與測試確認,並判定ok。

在各方矚目下,專案進度依計畫推動情況下,原本順利並且期望有效將問題挽回的解決方案,卻面臨一個瓶頸。而這個瓶頸明顯地曝露了設計審查不確實,未將量產性納入考量。如今解決方案因量產性不佳,還得額外投入設備的成本以及相時程,繼續走無法如期完成;要回頭也無其它方案可行,而且時程與主管都不會站在同一邊。

瓶頸出在必須在試量產組裝完成的產品上打出裝配的孔位,才能更換設變後的飾板。關鍵問題為成品重量重達一噸,也就是得在一噸的成品上打出裝配孔位。加上得對應的數量不少,必須由製造現場執行追加孔位的工作,要能以量產以及標準化的方式作業。

在現狀中,不論是C君或主管,為了能夠在重量達一噸、體積龐的成品之弧形面上,以量產作業方式加工打出準確的裝配孔,而且必須在計畫期程內完成。

其間也評估採用鐳射切割。但以現實層面來看,生產線設備適用於百公斤內的零組件,若要在成品上施作,改造的幅度、成本與時程...等,還得考慮生產線的排程。評估與規劃都遇到意想不到的問題,大家都不斷挑戰新的問題,希望能夠克服這項非比尋常的高難度瓶頸。除鐳射切割之外,已經找不到更好的挽回對策,因此大家雖然沒把握在期限內完成,仍戮力為之。

眼見日子一天天過去,大家都傷透了腦筋,卻眼見要在計畫時程內完成問題改善已越來越不可能了,因此壓力也隨之越形沈重!1




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 樓主| 發表於 2018-3-11 21:57:22 | 顯示全部樓層
•實作、把構思轉換為實物,就是工程化
經年輕的工程師進一步瞭解來龍去脈後,運用長年在製造現場建立的經驗與技術能力,構思出一套解決方案,經檢討與評估後初步判定可行,便持續展開後續工作。

這個解決方案目標為在成品的六個部位各追加2個圓孔供設變新件裝配固定用,為了確保孔位、孔徑與孔距,規劃六組鑽孔治具執行作業,主要工作展開如下:


一、準備作業:輸出原比例圖紙、借一組半成品、備樹脂及鑽頭套筒加工;

二、在半成品上劃出孔位,並將套筒確實定位並以樹脂固定成為治具,同時設定定位方式;
三、治具仕上以及半成品復原;
四、治具提出給主擔,進行實物試作與確認;
五、擔對相關部門召開說明會;
六、完成作業指示書,連同治具正式移交作業單位;
七、作業單位製作SOP;
八、教育訓練;
九、正式作業;
十、報告與結案。

•問題解決
治具在工作展開後兩天提出,由主擔接棒後續工作。

在不少人等著看笑話的氛圍下,半路殺出程咬金,治具和SOP橫空出現,執行單位派出人員配合作業,效果出乎意料的好。

活動式的治具機動性強,定位容易而且套筒裕度剛好,鑽孔作業兩人一組,一人固定另一人鑽孔,加上前面有人拆除舊件,後面有人負責善後與裝新件,挽回作業很快完工。這個棘手問題在期限前解決,就這樣戲情直轉急,危機很快地落幕了。2

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 樓主| 發表於 2018-3-12 06:40:04 | 顯示全部樓層
工程管理的基本模式

故事敘述年輕的工程師A君憑藉技術與經驗,協助專案突破瓶頸。整個瓶頸的挽回對策,從規劃到執行就是一個工程化的過程。

故事中的挽回對策能夠有效率地把問題解決,對A君以及其公司也許是空前絶後,但是類似的故事,在台灣是隨時隨處都可能發生的。也就是在台灣的各個產業與企業中,遍佈了具有各類技術以及經驗的從業人員,其中不少人正在認真地處理各式的產品開發與製造,而其過程就是工程化。

那麼,對於台灣比比皆是的具備工程化能力之人,故事想要表達重點是什麼呢?


這個故事要強調的是工程化管理,簡稱工程管理。我們就利用故事情節,以工程管理的基本模式來對照作說明。



0.故事中工程化的源頭來自於產品設計變更,目的是把變更的設計具體實施在對象成品上。

1.工程化初始階段,先構思解決方案,並提出來與相關人員檢討與評估,除了確認有效與可行之外,更重要是檢視解決方案的完整性並補強疏漏與不足的地方。
2.方案檢討、修正完成,持續展開後續工作。規劃方案細部工作,訂定解決的方案進行的計畫,包括工作內容、日程、負責人、設備以及管理值(例如:鑽頭規格與數量、孔徑)等。同期間進行治具設計。

3.方案細部規劃完成,將各工作的管理值以及治具管制尺寸整合成方案的管制項目(例如:鑽頭直徑、孔徑確認)。治具依設計與管制尺寸製作與確認。
4.治具完成,製作作業指示書,把管制項目的內轉換為作業項目與規格,包含設備設定。再把作業指示書交給現場幹部,轉換為各工序操作用的SOP,除了作業順序外,把各作業順序對應的設備、檢查項目、注意事項以及標準工時等都應明確指示。

5.由現場幹部依SOP對作業人員進行教育訓練,並確認正確度與熟練度。

6.一切就緒,正式展開現場作業,各工序依其SOP作業與檢查,並由指定人員配合抽檢確認。

整個過程就依據工程管理的基本模式展開,用圖來表示如下:
工程管理基本流程應用.jpg
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