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供應商交貨問題動輒需要輔導時,通常需要輔導的是中心廠

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發表於 2017-8-29 09:50:58 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
本帖最後由 smesem 於 2018-2-5 09:11 編輯

若無視於供應商輔導的八二法,則動輒對供應商進行輔導的情況就會發生。會有這樣的情況,一般與幾個現象有關。

問題改善與專案輔導的混肴
首先是問題改善與專案輔導的混肴。供應商交貨問題,特別是品質的不良,通常是個別的問題。這些個別不良的發生,不外乎是因為未落實SOP,或者是沒有SOP或SOP不正確。
不論是供應商因為未落實SOP,或者是沒有SOP以及SOP不正確造成品質不良與問題,只是供應商的品質管理系統是健全的,透過正常的運作,啓動對於異常管理的流程,針對問題進行原因解析、對策...等一連串改善的工作。中心廠則以協助與把關的角色去督導供應商確實有效地改善問題。


處理問題的模式是類似的,但表單與工具會因各企業的基準不同而有所差異。目前廣泛為各產業所採用的8D表(註1),不論是問題的解決、再發防止,或者是團隊運作的方式等標準作法,是值得學習或參考的工具。若有簡化運作方式的需求者,則有一種改良的小8D,不妨參考。


在供應商交貨不良時,企業所使用的問題改善作法,若能夠以8D為Benchmark,結果會有兩種:


第一種是問題有效改善,並且能夠防止再發;


第二種則是,問題無法有效改善,一部份是針對真因的永久對策困難,一部份是缺乏回饋再發防止的系統。


在供應商動輒需要輔導的情況下,中心廠面對的,就是第二種結果。


再進一步探究第二種結果,永久對策困難不在於固有技術,而在於管理技術,相當於QMS的層次,也就是品質管理系統。然後,回饋再發防止也是系統的層次。面對系統的不健全,即使是8D,也無法解決,因為8D本身是用來解決問題,而且是問題點-單一的問題,透過8D的作法,回饋系統而非建構系統。


當供應商交貨問題,在問題改善的運作下無法有效解決與再發防止,有可能是中心廠問題改善的工具與方法不當,或者是供應商的QMS有重大缺失。


中心廠端問題改善的方法不當,參考8D的方法,修正表單與流程再配合清單式以及限期對策與結案,並每週統計追踪與公佈,就會有成效。


至於應商的QMS缺失,輔導不失為好的做法,但不一定是正確的做法。因為對應商輔導要能治本,其前提在於供應商具有基本的QMS,出現問題正好暴露出缺失或暇疵,輔導能提升供應商QMS的完整與落實,既能改善問題,也能回饋系統防止再發。否則,對於缺乏基本QMS的供應商進行輔導,有如擔沙填海-全了功(台語)!


供應商缺乏基本QMS根本就不是供應商的問題,癥結應該是中心廠對供應商的標準與要求。道理就像是讓一個人吃了不乾淨的食物,然後鬧腸胃炎,是要怪腸胃弱,還是根本不應該吃不淨的食物,若只是治腸胃炎,仍舊口不擇食,早晚再鬧腸胃炎。


註1:8D表採8D問題解決法(Eight Disciplines Problem Solving)。由Ford率先書面化使用(1987年),在汽車產業是普遍藉由團隊方式結構性徹底解決問題時的標準作法。目前廣泛為各產業所採用,包括高科技產業。N





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 樓主| 發表於 2017-8-31 09:14:02 | 顯示全部樓層
本帖最後由 smesem 於 2018-2-5 09:12 編輯

供應商輔導成效不彰
其次是供應商輔導的成效不彰,造成供應商製程未有效改善,持續製造不良與流出不良,自然交貨問題就持續不斷地發生。
這個問題的現象以及建議方法,以下列幾點來說說明:

第一是輔導人員的適當性。以檢驗的人員進行輔導,若是供應商程檢驗或者是出貨檢驗時出問題,針對供應商的檢驗進行輔導,也會因為問題的關鍵是製造出不良,即使檢驗的部份都完全改善,不良源還是持續製造出不良,只靠檢驗只是治標不治本,遲早還是流出不良而成效打折。況且,檢驗人員,負責品質把關的工作,能將進階至檢驗的設計是比較好的職能設計。

一般而言,輔導人員應是專職者或者是具有製程或檢驗的經歷,具基本知識與職能經篩選再施予教育訓練,強化輔導的知識與技能,再經過學科與術科的測驗,合格者始得進行輔導工作。這個概念與問題改善與專案輔導的混肴可說是雙胞胎-以局部的作為企圖收到整體的成效,同樣都是缺乏系統性的作法,也就是需要一個供應商QMS架構,在這個系統架構下進行職掌的設定與人員的培訓以及認證。


第二是輔導績效指標與如何衡量。當決定輔導供應商的同時,除了期望與得待輔導成效呈現在交貨品質改善的結果系指標外,在輔導的過程以及結束也須有要因系的指標。只針對與交貨不良直接相關的表象問題對策改善,不探究真因以及系統性的問題,也不碰觸再發防止,不良與問題無法根本解決。

經常遇到製程設計不當,加上檢查設計未能彌補不足,結果在製造不良後,無法由檢驗發掘不良而流出。例如加工累積公差,未設定適當的加工順序以及定位,又無GO/NO GO檢出,不良流出變成靠運氣而不是憑管理。在輔導時,只針對標準作業書的修訂以及終檢追加檢驗,這一類文件作業以及不容易落實的改善對策,未深入QMS系統以及製品開發過程的矯正與預防,很容易流於形式。


要能深入指摘問題,以診斷做為輔導活動的一部份,並以指摘問題以及問題的改善做為輔導績效指標,算是基本的作法。另外,以問題改善的成本效益做為績效指標,也是可行的作法。此外,若是有新供應商評鑑以及QMS評鑑表的情況下,以評鑑的方式來衡量供應商輔導前後的得分差異,做為績效指標,雖然麻煩,因為有憑有據,是值得推薦的指標。N



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 樓主| 發表於 2017-9-5 07:08:54 | 顯示全部樓層
本帖最後由 smesem 於 2018-2-5 09:13 編輯

第三是使用的工具與表單切合輔導內容的程度。輔導不似問題改善只針對個別不良解析與對策,輔導免不了診斷的步驟,而診斷所運用的工具以及表單對輔導成效的影響至鉅,不得不慎!

對於診斷,通常是輔導首先會面臨到第一道如何診斷以及診斷什麼的知識與技能之門檻。診斷之後,就指摘問題協助對策與改善,則遭遇到第二個如何讓供應商做得更好的知識與技能之門檻。通常只要想到第一道門檻,不論是執行者或者是管理與支援的角色,都很容易面對漫無邊際的專業與技術而卻步,遑論還得協助問題的改善所面臨到第二道門檻。以致於面對輔導,想到的都是充實執行者的專業與技術,使其具有與供應商對話的專業與技術,甚至能夠技壓供應商。如此的想法,方向偏了而且讓輔導工作變得很沈重,造成了離輔導的本質愈來愈遠,成效不彰是自然而然的結果。


以供應商品質面的輔導來講,重點應放在供應商QMS,而且不僅是量產階段的品質管理,還得將產品開發的過程之品質管理納入。這時候需要的就不一定得有專業技術領域的知識與技能,而是熟悉QMS以及新產品開發管理。同時為了確保不同的輔導人員在面對不同的供應商有一致的要求內容以及目標水準,將這些要求項目彙整在一份表單,以這份表單為診斷的工具進行實地的文件審查與作業確認,然後將事事記錄在表單中,再針對不符要求的部份提出指摘,列為改善項目。


若是有供應商QMS評鑑,利用供應商QMS評鑑表做為診斷工具,不失為一個好辦法。因為供應商QMS評鑑表代表的就是供應商應具備的QMS之水準與能力,是成為供應體系一員得符合要求的基本條件。


假如還沒有供應商QMS評鑑或者是供應商QMS評鑑表還不完善,趕緊建立起來或者是設法完善。畢竟中心廠得規劃好供應商的要求與合格條件,才能做出供應商QMS評鑑表,然後篩選出合適的供應商;而供應商經過QMS評鑑而且合的過程中,知道中心廠的要求,也能達到合格的水準,可能是某些因素造成無法落實,比較容易在診斷中找出根本問題所在。否則,試想著面對未經遴選而水準參差不齊的供應商,不知問題是由標準的遵守與落實度不足造成,或者是另有品質管理系統面的問題,得自行設法在診斷中找出來。另外,還有可能會面臨到供應商以技術領域的挑戰,阻撓診斷與問題改善。N



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